全球化智库（CCG）发布的该报告聚焦中国企业全球化战略，以 TCL 为典型案例深入剖析，为企业在全球化浪潮中提供重要参考。
企业全球化进程中，在全球整合与本地响应间寻求平衡是关键。哈佛大学商学院及伦敦商学院教授提出的矩阵模型将全球化战略分为四类。中国企业在全球化进程中不断演进，早期多依赖国际战略，凭借低成本优势出口标准化产品，如 20 世纪 80 - 90 年代家电企业大量出口，但面临品牌等短板。21 世纪后，部分企业在国际市场受挫，如康佳、长虹在美国市场，促使企业转向全球战略，通过跨国并购获取技术和市场准入，联想、TCL、吉利等企业的并购案例便是例证。随着市场复杂，多国本地化战略兴起，企业需因地制宜满足不同市场需求。2017 年后逆全球化趋势下，中国企业面临诸多挑战，需向超全球化战略转型，增强本地响应能力，但面临贸易壁垒、供应链、文化管理、创新技术和品牌竞争等多方面挑战。
TCL 的全球化历程可追溯至上世纪末。早期采用国际战略，依托中国劳动力成本优势生产标准化电子产品，如磁带和电话机等，出口至越南、印度等新兴市场。在越南市场，TCL 通过本土化产品创新，开发防雷和超强信号接收功能的球面电视，结合营销网络建设，从农村包围城市，逐步拓展至大城市，赢得市场认可。然而在发达市场，TCL 因产品质量、品牌价值和售后服务不足，品牌认知度低，难以与国际大品牌竞争，发展受限。2004 年 TCL 并购法国汤姆逊彩电业务，这是迈向全球战略的重要一步。此次并购使 TCL 进入欧美市场，提升品牌知名度，获得制造基地和销售网络，优化全球供应链，实现规模经济，还通过培养本地化人才提升管理效率。但并购也面临挑战，如电视技术转型和文化差异等，TCL 通过克服困难积累经验，在波兰和墨西哥运营取得成效。之后 TCL 深耕多国市场，在欧美发达市场通过技术创新和与高端品牌合作提升品牌形象，推出高端智能电视；在新兴市场如东南亚、非洲和拉丁美洲，通过建立制造基地、与当地企业合作等本土化策略，降低成本，提升本土响应能力。在当前逆全球化背景下，TCL 进入超全球化阶段，通过全球布局增强本地响应能力，推行供应链 “4 + N” 战略，在中国、越南等多国设立制造基地，形成高效生产网络，同时积极推进 B 端 C 端双线出海，协同发展，增强全球竞争力。
TCL 模式为中国企业全球化提供诸多启示。在跨区域资源整合与供应链协同方面，TCL 通过全球布局与本土化结合，实现供应链双向整合，如在多洲设立制造基地，形成灵活供应链网络，规避风险，提升响应速度。中国企业可借鉴其多元化布局和提升供应链弹性的经验，平衡全球化与本土化关系。在全球品牌塑造与本地文化融合上，TCL 从 “出口导向” 转向 “市场导向”，注重产品质量、创新和服务，传播全球品牌价值观，如推进品牌升级，打造系列品牌人文化 IP，同时结合区域特色，通过赞助体育娱乐 IP 增强品牌本地化认同感。中国企业应从产品输出向品牌引领转型，平衡区域化与全球化，实现全球价值观与本地文化双向融合。长期本土化布局与市场深耕方面，TCL 坚持长期本地化，建立本土制造基地和运营团队，投入品牌建设，应对逆全球化风险，实现稳定增长。中国企业应树立长期主义思维，构建 “深度本土化 + 全球协同” 模式，持续投资本地市场，增强抗风险能力。在全球本土化模式的互利三赢上，TCL 通过本土化生产创造三方价值，带动国内出口，促进当地就业和经济发展，还增强产业链上下游联动。中国企业应从市场开拓转向价值共享，推动本地经济与企业协同发展，注重社会责任，实现从 “输出式全球化” 向 “共建式全球化” 转型。
尽管中国企业在全球化取得一定成果，但仍面临诸多挑战。全球贸易壁垒增加，如各国关税和非关税壁垒抬高市场准入门槛，监管政策严格，美国、欧盟等强化外资安全审查。中国企业需加强合规和风险管控，建立全球风险监控体系，加强与当地利益相关者合作，调整投资战略，注重社会责任以缓解审查压力。技术限制加剧，中国企业向产业链上游攀升难度增大。企业需加大自主创新投入，推动技术研发和本地化建设，布局全球创新网络，吸纳人才和技术资源，减少技术依赖，增强议价能力。在逆全球化环境下，中国企业需不断优化战略，以创新驱动、本地化合作和风险管理为核心，探索可持续全球化路径，应对地缘政治风险、贸易壁垒和技术限制等挑战，实现长期稳健发展。
