当财务告诉我，收到了建行的通知，并且登录后台真真切切地看到中东客户T/T来的预付款九十七万美金的时候，我在办公室里高兴地又蹦又跳，这两个月努力，总算有了好的结果。

激动了十分钟之后，我告诉自己要平静下来，后面还有很多高难度的工作要做。在第一时间回复客户邮件之后，我便提笔写了这篇文章。

降价还要O/A 60天怎么办？

这几年因为全球经济下行的关系，也因为我们做的是通信设备行业，所以公司早已将一部分业务重点转去中东。

铺垫了三年多，疫情期间也发生了很多“意外”，也许是老天的眷顾，我们和客户的合作不但没有停滞，反倒一直在加强。

和GCC客户的合作订单已经从最初的几万美金增加到现在的几百万美金。其中一家终端客户，在中东地区属于头部企业，因为对设备的高标准、严要求，前两年里我们进行了疯狂的测试。

已经忘记了有多少个深夜，客户联系说有一个需求要立即支持，我们二话不说就拉着研发同事去处理，一直工作到天亮，短暂休息，紧接着又开始和刚上班的其他同事沟通，继续支持前端。

于此同时，再结合终端客户内部人员的支持和帮衬，经过将近两年的时间，我们终于收到了产品测试通过的正式邮件。从去年开始和本地合作方（称为A）开启了商务合作，然后通过本地合作方A交货给最终客户。

此前，客户的订单量说小不小，说大也并没有达到一开始所谈的那样，双方也都在期待着能有更深的合作。

就在今年年中，和这家本地合作方A的订单体量开始逐步增大，因为终端客户在安装使用了我们的产品后，真心觉得不错，不但产品性能优异，更重要的是性价比比其他供应商要更高。

他们的marketing部门也终于坐不住了，推动终端客户内部多个业务分支的采购部给出了更多的预算，准备开启新一轮的购买。

这家本地合作的伙伴，本身是在当地成立超过50年的一家老牌企业的子公司。这个时候，他们总部有一个高层决定自己“单飞”，快速成立了分公司（称为Z），并指定了联系人过来和我谈合作。

这家简称Z的新公司，凭借老板之前就和终端客户超强的商务关系，很快便完成了作为本地contractor的体系审核工作，进入了终端客户的vendor list。

有了这个基础，外加终端客户的大笔采购预算即将释放，从一开始接洽的时候Z公司的姿态就非常高，毕竟人家是带着大订单来的。

他提出对已经给A公司供货的设备进行降价，并给出一个无法实现的交期，以及根本不可能执行的付款方式：O/A 60天。

而我们和另一家分公司A，已经奠定了合作基础，不管是产品价格，还是交付的货期、开信用证的付款方式等，都早已谈好并固定，并且合作完成了很多单。

新的合作方Z，说新也不新，毕竟要采购的是已经销售给A公司的同样的产品。说熟悉也并不熟悉，新公司的规模、能力、人员、合作战略是怎样的，一开始接洽时我们并不清楚。

再加上如此苛刻的合作条件，我该怎么做才能快速软化并降低Z公司的要求标准，最终以和A公司的同等合作模式来和Z公司建立起合作呢？ 

以上是项目的背景和难点。

心理战第一回合

我开始打心理战的第一步，就是不停地和Z公司的对接人开会交流，对方安排了一男一女两个人负责和我对接，两人都是土生土长的中东本地人。

几次沟通后我发现，他们对我们给A公司供货的产品非常不熟悉，只是基本知道是用来做什么的，再深入一点他们就不了解了。

此外，他们对于产品的技术参数、性能以及附加的亮点等也一概不知。至于通信项目的操作，国际贸易的流程等细节问题，更是一点不懂。

而这，为我能和他们建立合作埋下了种子。

在一次次的线上会议交流以及邮件沟通之后，我们双方很快变得熟悉了。但是在每一次的沟通过程中，我都会强调，这样的付款方式我们无法接受，而那位女士，是我攻克的重点。

因为此前和A公司的密切合作，去年一年内就去了当地五次，所以每一次交流我都表现得对当地非常熟悉，比如哪里有好吃的餐馆，在当地经历过什么有趣的事情，我都会和这位女士分享。

她会说一点点中国话，但并没有来过中国，完全是凭借着对我们文化的喜欢自学的。

而我通过对付款方式的坚持，外加对当地行情的了解，向他们传递出的信息就是：别以为我会巴结着你们要订单，我比你们更懂且更有经验。

这第一阶段的心理战，打赢的标志就是没过多久这位女士就开始对我有信任了。

终端客户不时会释放出新的性能需求，需要我们的技术团队不断地更改测试，直到终端客户点头通过。

Z公司的人，包括这位女士，对此完全是一头雾水，不知道该怎么做。而我因为已经有了和A公司的合作经验，对这些需求驾轻就熟，再加上终端客户内部有帮衬我们的人，所以每次都能很快满足客户的要求。

经历了几次之后，我继续向这位女士传递，从公司层面我方不能接受这样的付款方式，并提出如果合作那就得用和A公司同样的信用证方式。

很快，这位女士就说会安排一次会议，让我和大老板直接谈。

从和客户公司的基层商务人员的沟通，推动到和他们的高层商谈，我知道我的目的达到了。

而和客户的大老板谈判，我要建立的心理优势还是不脱离主题：你有强有力的客情关系，但我们更懂终端客户的业务模式，更懂产品。我们能帮助你实现这第一波订单的顺利交付，甚至能扩大和终端客户的合作，赚更多的钱。

在外贸项目推动中，心理战第一招：一定要建立起强有力且对等的合作关系，我们要让对方清楚我们手里有比对方更大的牌，但是一开始绝不能亮出来。

心理战第二回合

这中间还有两个小插曲，一个便是5台样机。

我在和Z公司的那位女士沟通时，她曾表示需要提供5台样机，我说会以最快的速度准备，但是需要你们支付样机费，很快我做好了PI发了过去。第二天对方便告诉我PI已经审核通过，今天会付款。

可没想到，一直拖了好多天这笔几百美金的样机费迟迟都没有付过来。我问她是怎么回事，她说他们的网银系统在支付时遇到了问题。

我便反问道：我们即将合作的订单有几百万美金，这几百美金都支付不了，这样我有理由怀疑我们这个大订单的合作基础，我也会把情况汇报给我的高层。对方表示非常抱歉，他们会尽快解决。

我很快和Z公司的大老板开会，会议上大老板向我确认O/A 60天的付款方式，我说虽然和你们的A公司有合作，但是对我们来说，Z公司是新公司，我们可以保底采用和A公司同样的信用证付款方式，同时我们只接受和A公司同样的银行的信用证（当地的国家银行），或者其他几家银行，我列出了两家当地大银行的名字。

然后，我带着样机费迟迟未支付的问题反问对方是什么进展，怎么几百美金都无法支付呢？你们内部不是已经通过审核了吗？

当对方支支吾吾的时候，我就知道，第一，他们新公司还没准备好资金，目前账户上可能根本就没钱；第二，他们公司开不了信用证。

这里有一个常识就是，要在本地银行开信用证，尤其是中东国家，企业不光需要具备雄厚的资金实力，而且要有一定的商业合作案例。

一家新注册的企业，即便前期注入了很大一笔资金，想直接去申请信用证，当地的银行也不会那么快就审批通过，只有在有了几笔金额较大的业务往来以及流水之后，本地银行才会接受这家企业的开证申请。

我随即提出了两个方案：方案一，我们采用T/T的付款方式；方案二，你正常从终端客户那里结单，采购通过你们A公司来走，和我们继续开信用证。

然后我亮出了已经准备好的一张商务合作路线图。当我展示给他的时候，Z公司的大老板思考了很久，他说没有想到我们能帮他考虑这么多，随即说可以T/T，但是需要我们降价。

果然，中东人是绝对的“老司机”，和我一样都使用“一打一收”的策略。

我说降价对我们来说很困难，而且现在这个会上我不能做决策，需要和我的管理层进行沟通后再答复你。

此外，关于样机，如果你们确实需要，还请证明自己，对样机费进行T/T支付，我们样机早都准备好了。

随即，我们约定了第二次会议的时间。至此我就知道，当前他们公司账户上并没有资金，无法支付样机费，同时他们也没有办法开出信用证，但为了接到终端客户的大订单，并且保交付，唯一的方式就是快速筹备项目相应的资金到公司，他们已经按照我设计的商业路线在走了。

果然，还没等到第二次会议时间，Z公司的大老板就给我电话，问我T/T具体是什么条款，我说30%预付加上70%发货前付清。我说我们给其他本地合作的伙伴要么是L/C，要么就是这样的付款方式。

大老板让我写个邮件告诉他的下属，就这么下订单，但是需要我提供至少3%的降价。我当时按捺不住内心的激动，因为我们这个行业，除了几万美金的小单会用T/T，百万美金以上的订单还从来没有用过T/T的付款方式。

当然我也没有在骗他，不过也还是偷换了概念。

当他提出让我降价3%时，我随即又提起了样机费的事情，电话里他很诚恳地表示抱歉。值得一提的是，我从侧面已经知道，Z公司的这位大老板在当地是一位巨富，随后我表示降价的事情再等一下，因为我还没有得到我们公司高层的确定。

外贸项目推动中，心理战第二招：抓住对方的一个很小的失信点，持续重复，便能放大，直到让对方产生弥补的心理，项目就会朝着我的预期去发展。