对海外当地市场的深刻理解和体感至关重要，要尽量多地建立和维护与当地朋友的联系。

东南亚市场因其特色的区域市场、独特的商业环境、与中国接近的地理位置以及丰富的文化背景而备受关注。在中美博弈的大背景下，东南亚市场吸引了众多投资者的目光，但同时也存在不少挑战。本次邀请了两位东南亚市场的业者墨腾创投创始人及CEO李江玕以及国内知名消费品牌的创始人茅茅为大家分享出海东南亚市场踩过的“坑”和做得好的方面。

嘉宾介绍：

李江玕，墨腾创投创始人及 CEO。曾任 Rocket Internet 旗下打车项目 Easy Taxi 和 Foodpanda 联合创始人和区域 CEO。最近调研了东南亚的5个国家。

茅茅，国内知名消费品牌的创始人&联合创业者，近期走访了东南亚各国，调研海外业务市场。

以下讨论的内容，鲸犀进行了不改变原意的编辑与整理。

Q1：是什么因素驱动商家进入东南亚市场？商家们看到了哪些机会点和风险点？

李江玕：出海时大家最羡慕的情况是那些被大客户牵着走的企业。比如，一家美国公司要求合作伙伴去墨西哥或者越南开设工厂，这样的企业似乎没有选择负担，因为他们的路径已经被大客户的需求决定了。其实无论去哪里，做事情的难度都是有的。去墨西哥或者其他地方，面临的挑战并不会因为地点的不同而有所减少。对于一直在国内经营的企业来说，出海无疑是一个全新的挑战，需要过关斩将。面对多个市场的选择，很多人反而下不了手。每个市场都有其独特之处，接触的人也各不相同。如果只是短暂的一两周考察，只会形成对某个市场的初步印象，但这往往是不够的。如果你是制造业者，没有一个明确的本地化的合作伙伴或者客户订单，判断如何出海就变得更加困难。你需要评估风险，考虑自己能承受多少风险，但这往往并不好判断。其实很多企业出海是因为国内竞争激烈，市场饱和，他们希望在海外找到新的增长点。但找到合适的落脚点并不容易，有时候，没有选择反而让事情变得简单。如果你的产品被美国征税，或者你在柬埔寨有亲戚，那么去柬埔寨可能就成为一个相对简单的选择。很多去墨西哥的企业也是出于类似的考虑，他们为了满足大客户的需求而被迫出海。那么无论遇到什么问题，只需要解决问题就足够了。虽然问题可能很难，但大家都是一路升级打怪过来的。

Q2：商家出海前，需要从宏观上了解清楚哪些事情可以避免踩坑呢？

李江玕：疫情之前，出海成功与否，很大程度上取决于创始人和领导者对目标市场的了解程度。疫情后，这种情况可能会有所不同。疫情前，我们发现很多互联网行业的老板自己并不在目标市场。如果目标市场的反馈与中国市场的实际情况大相径庭，他们很难做出正确的判断。

如果负责目标市场的人不是联创级别的，那问题就更大了。职业经理人在市场看到的东西和总部的老板或高管可能有很大的不同，而且他们之间可能缺乏足够的信任，沟通在这种情况下变得非常费劲。以前我们在做互联网项目时，公司总部在德国，产品技术团队在巴西，市场则分布在全球各地。在这个过程中，很多事情在本地市场看起来非常明显，但老板却可能不理解。比如他们在新加坡的优先级和巴西的优先级可能完全不同。这种情况下，如何做出正确的判断呢？

所以，很多事情后都会归结到一点——老板自己是否投入足够的精力去了解和感受这个市场。如果真想进入一个市场，仅仅待两个礼拜是看不出什么的。这似乎又回到了上面关于选择哪一个市场的问题。

Q3：印尼在一段时间内已经对进口商品实行了限制，如Shopee，那这种限制未来是否会加剧，从而给想要进入印尼市场的企业带来难题呢？对此有什么解读？以及是否存在一些政策方面的变化？

李江玕：印尼市场的电商领域一直存在缺货的问题，与中国市场丰富的商品相比，印尼市场的商品种类显得相对匮乏。我分析这背后的原因可能是物流距离和市场准入门槛，尤其是合法清关的成本以及商品滞销的风险。由于这些挑战，许多商家为了求稳，倾向于销售成熟品牌和大众化商品，以降低风险。商家进的货都是保证可以通过各种渠道被消化掉的货，如果有些不确定的商家就会比较小心。

最近，印尼对中国的某些产品进口进行了严查，包括瓷器。这导致一些在印尼经营的中餐馆无法从国内进口所需的碗盘，对他们的业务造成了影响。这是一个暂时性的问题，还是一个长期性问题呢？第一，印尼作为一个大国，其心态与其他东南亚国家，比如马来西亚和泰国，有所不同。尽管存在一些问题，如贪腐等，但国家领导人还是有一定程度的民族自豪感，会为了国家的利益考虑。第二，印尼有大量的中小企业。根据疫情前的官方数据，有6500万个中小企业，雇佣了大约1亿零9百万人，这几乎占了印尼活跃人口的一半以上。这些中小企业往往效率不高，容易受到外部竞争的冲击。而印尼的政治生态可能会更倾向于保护这些中小企业，而不是单纯追求效率。因此，虽然印尼存在许多低效的问题，但改变起来并不容易。

Q4：在印尼对于进口限制或跨境业务暂时不会放松，可能甚至会趋严的情况下，在一定程度上像Shopee这种电商平台在抵御像Temu这种以跨境业务为主进入市场的电商平台，有一定的抵御性吗？以及Temu这种极具冲击的电商平台，反而在印尼更有挑战吗？

李江玕：印尼目前正处于政治换届的时期，新总统即将上任，这给市场带来了不确定性。最后的内阁的组成是一个不同政治势力平衡的结果。虽然有些人可能已经对新政府的政策有所了解，但最终的内阁名单要到10月份才会公布。在这个过程中，市场可能会有很多变数，对于熟悉印尼政治生态的老手来说，这是一个可以利用的机会，但对于新手来说，可能会感到困惑。

印尼的政治生态并不是简单的完全自上而下的命令体系。以金融牌照生意为例，即使是上层的决策，也不一定能够在下层顺利执行。因此，无论是新进入者还是老手，都需要在各个层级上做好工作。如果想在印尼市场以快速验证、快速出结果的模式发展，可能会带来较大的风险。因为想要快速将货物以合法的方式组织到印尼并不容易，而且建立本地供应链也需要大量的精力和资源。

Q5：即使是TikTok这个大公司，在印尼也不得不面对印尼政府对其下架的挑战，那么对于中小型企业来说，政策的影响会不会更大？

李江玕：虽然有时候政府的政策看起来无厘头或者难以执行，但对于小公司来说，一旦政策有所变动，他们可能立刻就会受到影响。大公司如TikTok因为拥有强大的现金流，能够更好地应对政策变动带来的挑战。即使在印尼市场遇到问题，也不会对其整体业务造成太大影响。然而，对于中小卖家来说，现金流问题可能会成为一个巨大的难题，特别是当他们的货物在平台上销售不畅时。而且小公司在出海时，往往依赖大平台，如果大平台遇到政策问题，依赖于大平台的小公司就会更加无所适从。

举个例子，大家最近一直在猜测，国内的一些快递公司要不要去欧洲。对于这个问题，国内的快递公司存在一些需要考量的点。第一，如果快递公司想在欧洲迅速扩大业务，很可能需要依赖国内大型电商公司的合作。但这些大公司往往会有自己的考量，可能会因为欧洲的一些规则和限制而犹豫。当然，尽管有些规则可能不太合理，欧洲相对来说是一个比较讲规矩的地方。第二，欧洲当地的电商公司为了规避风险，会不会选择使用价格更高一点的本地物流公司，而不是这些国内快递公司？如果快递公司在欧洲进行大量投入，这些投入是否会得到相应的回报？这里面是否潜藏着风险？尤其是很多人看到了以前Shopee大张旗鼓地去欧洲，结果又退出来以后。所以，我在传统行业的一个朋友认为出海时最好与央企合作，因为央企不太容易被人欺负，也不太可能欺负其合作伙伴。

我与几位在TikTok美国区工作的朋友的对话，就有讨论TikTok在美国可能面临的问题，比如是否会被封禁。他们意识到，虽然TikTok能够迅速占领市场，但为了分散风险，他们需要布局多个渠道，而不是仅仅依赖单一的平台。包括在欧洲市场运营的“最后一英里”物流服务，如果物流公司依赖于中国的平台，可能会面临政策风险。而这种重资产的物流公司一旦投入，就很难收回成本，如果业务突然中断，将会面临巨大的损失。在大多数国家，电商渠道的整体占比并不高，尤其是在东南亚国家，大量的销售仍然是通过线下渠道完成的。同时，市场竞争具有不确定性，比如TikTok在近期提高了佣金并减少了补贴，这种变化使得预测未来TikTok的市场策略变得困难。

所以，对于小公司来说，风险需要自己承担，不能指望大公司会提供支持。除此之外，依赖单一渠道或平台的政策变化很快，公司需要有强大的现金流和政府关系来应对这些变化。

Q6：TikTok在东南亚市场增速是否会放缓，还是会继续保持迅猛增长？或者在与Shopee和Lazada等电商平台的竞争中抢占市场份额？

李江玕：TikTok目前的市场占有率可能并不稳固，因此需要采取措施提升市场占有率。目前有两种可能的策略：一是与Shopee等平台打拉锯战，利用商业模式的优势吸引消费者，慢慢抢走更多的增量；二是通过内部和财务模型的调整，提高投入产出比（ROI），然后利用这个优势大力扩大市场份额。

这取决于我自己的判断，但是我不知道其他人在这方面是怎么判断的。仅从外部观察的角度看，我目前还看不出TikTok有近期大规模扩张的迹象。

Q7：Temu 对东南亚电商有冲击吗？

李江玕：从我与在马来西亚和菲律宾做清关的朋友交流的情况来看，从包裹量角度来说，目前市场规模还不是特别大。我比较了这些平台上的商品价格和Shopee上类似品类的价格，发现并没有特别的优势。即使有些商品质量可能稍微好一点，推广条件也优越一些，但价格仍然比Shopee上的类似商品贵。

Temu在马来西亚和菲律宾暂时没有大的动作，但在泰国则有一些动作。最近泰国的媒体对这个问题非常关注。这表明市场上存在一些声音，泰国的本土企业和商会等都对这些动作表示担忧。最近有越南的一家媒体去了河口进行了采访，并发表了一篇很长的文章。这篇文章在政府内部官员的群里流传，引起了大家的讨论，讨论如何应对这个问题。这个问题对最高层的看法可能会有影响，但目前还不确定，因为我的朋友询问了负责这个问题的中央政府负责人，他们还没有一个明确的判断。

Q8：东南亚电商跟国内电商相比，有什么最大的最有特色的最大差异的地方？

茅茅：第一，中国电商市场的发展历程周期比较长。自2004年淘宝成立以来，中国的电商已经走过了20多年的历程，成为了一个非常成熟的业态。所以，在中国，人们已经习惯了电商的快速和高效率。在东南亚，电商业态在很多方面已经与中国非常接近了。东南亚有TikTok的直播电商和内容电商，有像Shopee和Lazada这样的货架电商，还有类似微信体系下微商的社交媒体电商。从商业模式上看，东南亚的电商已经和中国相差无几。但抛除文化差异，在基础设施方面，东南亚似乎还有很长的路要走。东南亚的支付体系、物流体系，以及商家所需的人力、人才供给和工具等方面，与中国市场相比似乎远远落后。这种差距在实地考察后的感受会更加深刻。

第二，从商家角度来讲，成本结构差异很大。在中国，美妆行业很大程度上是由营销驱动的。这意味着营销成本在总成本中占据了相当大的比例。然而，在东南亚，比如印尼和越南，我发现产品的加价倍率相对较低，导致产品本身的成本在总成本结构中占据了更大的比重。其实，东南亚市场的需求存在，但消费能力上不去，同时供应链成本也比国内高，这可能是由于东南亚市场的供应链结构没有国内那么低廉或高效。所以，在整个成本结构中，供应链成本这一部分也相差较大。

李江玕：三周前我跟一个长期在印尼当地做电商的朋友交流后，那个朋友主要提了两点建议。第一，不要过分专注于精细化运营。并不是说精细化运营不可行，而是在印尼这样的市场环境中，投入大量精力进行精细化运营可能会带来较低的回报率（ROI）。如果有时间和精力，不如将其投入到其他方面，比如雇佣更多的员工并提高管理效率，这样可能会带来更好的效果。第二，要修炼自己，不要试图去修炼别人。比如，在雅加达，从交通就可以看出来，当地人的节奏很平和。而且当地人工作的开会频次也没有那么高，差不多一天3次。所以，要保持耐心，把自己的心态调整到与当地人相同的水平，然后在这个过程里找到自己的优势；或者与当地合作伙伴一起合作，而不是一味地追求将国内的运营模式完全复制到印尼市场并保持高度一致；应该先冷静地观察当地市场的特点和需求，找到缺口，然后将精力集中在这些缺口上。比如有些人在印尼做成熟品牌的代理就做得很好，获得利润较高，价格比新加坡等地区要贵。线下渠道方面，在印尼的商场里，获取店铺的位置相对容易，甚至在一些在西安难以拿到位置的商场，印尼却相对轻松。我去过印尼万隆的一家购物中心，名为Paris Van Java。这家购物中心在当地被认为是一个高档场所，吸引了许多消费者。在购物中心内，有一家KKV，它人潮汹涌，顾客络绎不绝。我的朋友向我解释了KKV之所以如此受欢迎的原因。KKV的旁边都是一些传统的零售店，这些店铺的商品选择、布置和整体风格似乎几十年来都没有太大变化，只是产品种类稍微丰富了一些，外观稍微可爱了一些。相比之下，KKV给顾客带来了全新的购物体验。它的商品种类繁多，价格亲民，给人一种眼前一亮的感觉。顾客们在这里可以以不高的价格购买到各种商品，感觉自己的生活品质得到了提升。有些在一年内迅速崛起的店铺，在新加坡和马来西亚这样的成熟市场可能难以找到生存空间。但在印尼，KKV却能够蓬勃发展。包括名创在过去的几年时间也是吃了些亏的，不过它开始专注于选品和零售管理的提升使得情况慢慢好转了。

茅茅：在印尼市场中，有一个类似于KKV的业态，它被称为"sociolla"。这个业态的老板据说是一位印度人，而它在印尼美妆界已经发展成为一个头部品牌渠道的存在。sociolla的定位是面向大众市场的美妆零售渠道，可以类比为一个更亲民版的Sephora。尽管它的客单价无法与高端美妆零售商Sephora相媲美，但它更贴近印尼市场的实际需求和消费者的购买力。许多品牌都倾向于与social owner合作，因为在当地消费者心目中，能够进入这个渠道的品牌会被认为是相对有品质和认可度的。

李江玕：social owner在资本市场上备受瞩目，它成功地吸引了风险投资（VC）的关注，并获得了一笔不小的投资。这家公司最初是从社区业务起家，随后逐渐扩展到零售领域。在转型的过程中，它在市场中获得了相当的认可度，这使得它的商业模式和市场策略受到了业界的广泛关注。然而，被注入风险投资这件事是否会对它的未来发展和步伐产生影响让一些人产生了疑问，因为有一段时间其估值被炒得很高。

茅茅：与国内市场相比，印尼的线下零售渠道要求的利润率（margin）要低得多。因此，在印尼，进入线下渠道的代价相对较低。

Q9：COD（货到付款） 占比高吗？大概处在什么比例？退货拒收的比例又是什么情况？

李江玕：COD 的比例不同国家不太一样，但整体上我认为还挺高的。在一些国家，TikTok应该有一半以上的 COD 。比较有意思的是，根据一些国家政府的官方统计数字， 在疫情之后，一些国家COD 的占比上升了。有可能是平台和物流商的 COD 的基础结构比以前好了，平台为了进一步增长，就把 COD 的付款手段的门槛降低了。

退货比例应该比国内低很多。我之前在越南遇到一个越南MCN跟国内的 MCN 聊，国内某品类的退货率是90%，越南在直播电商的特定品类的退货率是 30% ~ 40%，这比货架电商要高很多，货架电商的退货率一般是非常低的。

Q10：名创优品、蜜雪冰城、瑞幸咖啡，包括最近进入东南亚市场的霸王茶姬都吃了很多亏，他们踩了哪些比较明显的雷或者坑吗？他们有做的比较好的地方吗？

李江玕：名创优品在东南亚的整体表现相当不错。从业务角度来看，蜜雪冰城在东南亚也做得很好。不过，蜜雪冰城的组织架构具有复杂性，因为蜜雪冰城在不同国家采取了不同的架构，包括国家代理、合资公司等多种形式。每个架构跟合作方的沟通上没有一套特别标准的模式，长期合作难免会有一些预期上的差异，或者利益分配上的差异。比如我在2021年参加的一个论坛上，一个基金公司组织讨论了餐饮出海的话题。在那次论坛上，张俊杰（霸王茶姬的创始人）谈到了他们在马来西亚、泰国和新加坡尝试了不同的运营模式，包括自主经营、合资公司和当地代理等。最终，他们发现合资公司的模式效果最好。现在有些公司也走这样的路径，这些品牌在海外扩张时，就需要考虑如何设置海外管理架构，以及如何选择合适的当地合作伙伴。当业务发展与预期存在差异时，合作伙伴之间的沟通和协调变得尤为重要。

蜜雪和瑞幸这样的茶界公司在供应链管理方面做得非常出色。然而，当这些公司将业务扩展到东南亚或其他国家时，他们发现国内的供应链模式并不总是能够直接应用到海外市场。比如，新加坡的市场准入规则非常明确。企业可以清楚地知道哪些产品可以进口，哪些不可以，以及进口产品的成本和周期。相比之下，印尼等其他国家的市场则存在更多的不确定性。例如，海运周期、清关周期等。这种不确定性要求企业必须备足库存，以应对可能的市场波动。这种备货策略虽然可以减少供应中断的风险，但同时也增加了企业的库存成本和资金压力。对于蜜雪这样的公司来说，由于其资金实力较强，这种风险相对较小。但对于其他一些资金要求较高或需要频繁更换选品的公司来说，这种风险就变得相当大了。

Q11：东南亚的电商市场现在处于中国的哪个阶段？有淘品牌的机会吗？

茅茅：虽然东南亚市场确实有一些品牌借助TikTok等平台的流量红利成功规模化，但我认为这个窗口期并不是非常长。在与印尼和越南当地朋友的交流后，我感知到，整个市场的流量成本正在上升，红利期正在缩短，窗口期压缩得越来越紧。因此，想要进入这个市场的创业者需要做好准备，如果备货的不确定性相对较大的话，对供应链和前端流量供给的配置有更高的要求。

从结构性的角度来看，不基于某个平台的流量红利，在每个国家的不同体系中，仍然存在很多做消费品的机会。比如我们在越南测试的一些母婴和儿童品类的产品就取得了快速的增长。如果想要真正进入东南亚市场，那么这些电商平台是必须要做的，但是想要通过平台快速赚钱的想法可能会越来越难实现。而基于对某个品类的深入洞察，致力于消费升级，不一定是价格升级，进行品牌建设可能会有更多的空间。比如我在越南测试母婴的一些衍生品，一些测出来较好的都是线下销售的。尽管也实行了线上营销，但要想在这个国家和社会中取得成功，最终还是需要将业务拓展到线下渠道。在东南亚国家中，印尼可能是最大的市场，但与中国相比，情况则有所不同。中国的消费品创业者在进入市场时，往往会面临一个挑战：细分市场或特定人群的市场规模可能相对较小。这是因为，与发达国家相比，这些国家的生活方式和消费模式可能没有那么多样化，因此，通过生活方式或收入水平来细分人群的策略可能不会那么有效。所以，大概率这些创业者需要采取“全渠道”战略。

Q12：很多国内的朋友认为在东南亚做线下很难，难在哪里？

茅茅：第一，这种难度是来自于语言障碍，如果是做线上业务，那么很容易遇到会说中文的人，比如在每个国家的MCN（多频道网络）中，很可能找到有中国背景的MCN。第二，国内创业者可能会带着一些固有的思维去看待东南亚市场，比如认为线下市场很难进入。在国内，线上品牌想要渗透到线下市场确实很难，因为市场供应过剩，如果要进入货架，就需要替换掉现有的产品。这需要给零售商更多的利润空间，或者证明你的产品能卖得更好，从而提高整个货架的效率，那么零售商免不了算账衡量。第三，国内创业者对东南亚市场不熟悉，对不熟悉的事物可能会有恐惧感。我在了解了印尼线下市场的毛利结构后也感到惊讶，因为我发现那里的零售商只需要很少的利润。这与我之前的认知有很大的差距。第四，有时候我们认为困难的事情实际上可能很简单，而我们认为简单的事情却可能隐藏着许多坑。我的一个朋友在印尼开设直播间发现，要建立一个直播间，需要花费60到80万人民币。这个数字让我感到惊讶，因为我没想到会这么贵。这些成本包括了半年的办公室租金、人力成本，以及装修费用。特别是装修费用，在印尼，装修周期比较长，可能需要3到4个月才能完成，而在中国可能只需要两周。这种成本上的误解在中国创业者中很常见。很多在中国很简单的事情，反而隐藏着许多坑。

Q13：本地化过程中的一系列挑战，比如注册公司、招聘员工、处理财税法事务等，特别是化妆品行业，如果要在某些国家申请清真认证，可能会面临额外的费用和时间成本，这些门槛高吗？

李江玕：如果以中国的方式快速测试多种产品，这个不是门槛，只是成本较高的问题。那些在东南亚市场的国际大品牌很早就开始准备和获取清真认证，也并没有仅仅针对印尼一个国家进行销售，他们的产品线通常比较稳定，不会像中国市场那样频繁推出大量新产品。这是因为东南亚市场的基础架构并不是为了快速推出新产品而建立的。这也解释了为什么尽管多年来大家都在谈论东南亚国家的产品丰富度远低于中国，但这种情况并没有太大改变。

Q14：东南亚市场还有哪些需要进一步了解和挖掘的地方？以及开展业务时可能遇到的共性的问题是什么？

茅茅：基于我自己的认知和跟在东南亚的一些创业者朋友的交流，开展业务时可能遇到的共性的问题是人才招聘和团队管理的问题。无论是在组织结构还是团队管理方面，文化差异和招聘挑战都是普遍存在的。即使是规模较小的还谈不上组织的商家，也会面临这些问题。比如要在当地市场成功打造一个品牌，除了亲自到当地实地调研之外，还存在语言的隔阂，那么当定义品牌，定义产品的时候，通常需要依赖于具有当地背景的产品经理或品牌助理。那么再大到可能作为一个团队，要去适应当地的文化和场景，再大到要做组织架构，这些文化差异和招聘挑战都是普遍存在的，所以要做好挺难的。那么，商家想要去东南亚包括出海，尤其是像在东南亚这样的地方想要深耕当地的话，以我的理解，还是需要当地的合伙人的，这是一个非常关键的角色。此外，我发现在东南亚市场表现出色的、能够很好地适应当地环境的企业，往往没有受到太多原有经验和认知的束缚。比如一个在印尼开餐馆的老板，通过带领自己的服务员转型成为直播主播，成功地建立了一个高效的MCN机构。这个机构虽然规模不大，但在效率和产出上都表现出色，利润也很可观。这位老板管理员工的方式非常朴实，没有采用复杂的组织管理理论，但却取得了比许多拿着资本和组织经验的人更好的成绩。

李江玕：Rocket公司，一开始他们采用了非常数字化、规范化和非常不近人情的管理方式，这种方式在初期看起来效果很好。然而，随着时间的推移，他发现在任何一个业务场景下，这种管理方式都不适用。因为，除非自己对业务的每一个环节都有非常清晰的理解和控制，否则当需要团队成员帮助思考、理解和执行任务时，与核心团队的信任就显得尤为重要。我看过很多例子，很多合作关系最初都是出于良好的意愿，大家都希望把事情做好。但是，在执行过程中，由于每个人对事情的理解、出发点和认知程度不同，矛盾慢慢涌现，很容易出现信任危机。一旦信任破裂，到了某个阶段就很难修复。所以，即使是最初看起来很美好的合作关系，也可能因为沟通不畅和信任缺失而最终破裂。这不仅与选择合适的合作伙伴有关，还与建立和维护信任关系的能力有关。即使是起初认为不错的人，也可能因为没有建立起足够的信任而最终分道扬镳。

Q15：目前在东南亚，比如越南、泰国等国家落地的公司，如名创优品（Miniso）、蜜雪冰城等，他们的组织管理构成是什么样的？是否还保持着传统的管理模式，即由外国人或海外华人主导，本地员工执行任务，还是已经发展到必须有本地人参与核心管理层的阶段？

李江玕：这个很难一刀切地说。每个公司的本地化程度和所处的阶段都是不同的。一开始非常好的东西，之后也可能是变成它的桎梏。比如消费总公司，最初可能在本地化方面做得很好，它们信任并重用本地管理层。但随着公司的发展，可能会出现一些挑战，比如决策的集中与分散，以及如何在本地需求和总部决策之间找到平衡。在一个成熟的业态中，可能可以使用一种方法论来平衡。但在一个不成熟且变化迅速的业态中，可能需要创始人根据自己的判断来平衡各种决策，并在组织内部建立自己的权威，以便让所有人都能接受这些决策。不过，分权与集权的管理问题在管理学上已经争论了40多年了。

Q16：东南亚市场跟欧美、拉美和中东市场相比，有哪些优势和劣势？

茅茅：从创业者的角度出发，在选择市场时需要考虑自己的愿景和公司的愿景是否与目标市场相匹配。例如，从中国这样一个庞大市场走出来的创业者，在面对东南亚的细分市场时，可能会感到落差。此外，团队的基因也很重要，比如在东南亚市场，当地创业的团队，特别是做消费品的，哪个细分部分的生意驱动是来自于品牌和产品创新的，哪个部分的生意驱动来自于运营，甚至就是简单的卖货，这个比重跟欧美和中国的差距都挺大的。东南亚市场可能不需要像欧美市场那样强调精细化运营和产品创新，可能更适合那些能够深耕渠道、静下心来适应市场的团队。而在欧美市场，由于语言和文化障碍较小，创业者可能更容易理解和融入当地文化，但同时也要面对一个非常成熟的商业环境，结构化的机会可能较少。近年来，在欧美市场成功的品牌，往往是那些能够提供技术创新、极致的产品创新或深刻洞察消费者需求的品牌。这些品牌可能不需要快速发展，但只要能够精准地切入一个细分市场，就可能成为一个大机会。

李江玕：我在2021年考虑在印尼启动一个线上线下结合的项目的经历。尽管团队对这个项目充满热情，但最终我们分析后发现，自己在这个项目上没有任何优势，因此决定不继续推进。后来，我观察到市场上做这个赛道的人最终被传统的大玩家所取代，这让我确信我们的决定是正确的。对于创业者来说，了解自己能做什么、不能做什么、适合做什么、不擅长做什么、喜欢做什么、不喜欢做什么是非常重要的。即使你对某个项目充满激情，但如果你的团队基因不适合，那么就很难在那个领域取得成功。另外，我最近读了一本关于墨西哥贩毒史的书。书中提到，在19世纪末期，墨西哥的一个大型贩毒集团的成员全是广东人。作者分析，这是因为当时很多人离开中国去美国，但在美国无法立足，于是转而去了墨西哥，并在那里做起了自己熟悉和擅长的事情。

从文化和历史的角度来比较东南亚和欧美市场，东南亚和欧美市场都有较多的华裔人口，但就华裔的会说中文的人来看，东南亚的华人可能比北美的华人离中国更远。这是因为在20世纪50年代，东南亚的一些国家进行了文化同化运动，这使得当地华人与中国的联系减弱。相比之下，在美国的华人大多是80年代和90年代移民的第二代，他们对中国的理解和联系可能更深。这是我比较片面的感知。即使在其他国家，如巴西，也有华人社区。我之前在Rocket公司工作时，那里的巴西产品运营团队中有三名华人同事。其中一位同事后来加入了Nubank的创始团队，并获得了大量期权，最终成功退出，生活变得非常舒适。这些华人同事的祖辈是在40年代移民到巴西的，到了他们这一代，对中国的理解和联系已经很浅了。

Q17：东南亚和拉丁美洲市场的相似之处和差异有哪些？以及这些差异对创业者和企业的影响是什么？

李江玕：我曾在2021年或2022年底进行过一项研究，比较了东南亚和拉丁美洲在多个维度上的情况。我发现这两个地区的总人口和经济总量相差不大，每个地区都有一些主要的大国，如巴西和印尼。东南亚的每个国家都能一一对应地在拉美找出类似的。拉美地区的国家之间距离相当遥远，从墨西哥飞往巴西可能需要八九个小时，而从美国飞往巴西则需要大约十个小时。这种距离对于商业活动来说是一个挑战。相比之下，东南亚国家的地理距离要近得多。东南亚的所有国家首都，最远的雅加达到马尼拉，大部分都在两小时航程以内。而且拉美大部分国家都是一个语言相对统一的市场。我之前在Rocket公司感觉挺明显的，在巴西的许多成功创业者或专业人士并非本地人。例如，一位来自哥伦比亚的Nubank创始人，以及一位来自厄瓜多尔的猎头。拉丁美洲国家之间的语言差异较小，所以拉美其他地方的移民进驻巴西的门槛不太高。移民往往比本地人更有创业的动力和积极性。对于中国企业来说，想要进入巴西市场，最大的挑战之一就是地理距离，这使得国内的资源难以有效调配到巴西市场。

在东南亚开展业务时，我曾经面临一个有趣的局面：产品技术团队设在巴西，却要支持东南亚的业务。这种跨地域的合作带来了沟通和协调上的困难。想象一下，要与巴西团队进行深入的交流，可能需要他们经历30多个小时的飞行才能到达东南亚。即使是简单的会议，来回的旅行也可能耗费一周的时间。然而，这种距离感也带来了一些意想不到的好处。由于长途跋涉的不便，竞争相对较少，因为不是每个企业都愿意或者能够承受这样的成本和时间投入。这种高门槛在一定程度上减少了市场上的机会主义行为，减少了杂音，为那些真正愿意深入当地市场、精细化运营的企业创造了更有利的环境。这又回到了之前说的观点，即企业应该专注于修炼自己，而不是过分关注精细化运营。

Q18：跨境出海东南亚市场的企业应该如何处理与当地政府机构和地方势力的关系？

李江玕：有人来敲诈，或者需要与政府处理一些复杂的关系，这些问题在早年的中国可能也出现过，但每个国家的情况都有其独特性。以越南为例，虽然它的政治体系与中国相似，但在实际操作中，很多细节却大相径庭。这种差异有时反而会让人放松警惕，低估了市场的复杂性。在印尼，有些人甚至将帮助中资企业处理政府关系作为职业，他们在不同的中资企业之间跳槽，而中资企业往往急于找到能够解决问题的人。但问题是，这个人是否真的能在关键时刻提供帮助，往往只有在真正遇到问题时才能得到验证。有时候，国内的大企业希望找到最专业的人来帮助他们处理海外的政府关系，但这种做法并不总是有效。所以，关键在于企业领导者自己需要对这个市场有足够的了解和尊重。他们需要多读、多看、多与人交流，以获得更具体的认知。如果只是急于找到一个有权有势的人来解决问题，可能会被人利用或欺骗。

政府关系的复杂性在于，不出大事的时候，你很难知道真正的问题在哪里。一些小的技术问题，比如偶尔的敲诈，相对来说反而容易处理。但是，当真正遇到大问题时，如果之前没有认真对待和准备，解决起来就会非常困难。以TK为例，早期可能大家都认为不会有什么问题，但突然之间，产品被下架两三个月，这时候才意识到问题的严重性。不过，当企业真正开始认真对待这个问题时，他们也能够迅速找到解决方案。

Q19：对想要出海东南亚市场的企业有什么忠告？

李江玕：对市场的深刻理解和体感至关重要，要尽量多地建立和维护与当地朋友的联系。这些当地朋友不仅能够提供宝贵的本地知识和见解，还能帮助企业家发现那些可能被忽视的机会。比如在越南的一个周末，我的朋友提议去参观当地的燕窝产业。起初，我对此并不感兴趣，但在朋友的坚持下，决定前往。这次参观让我大开眼界，我发现越南燕窝的成本结构与马来西亚的燕窝截然不同，而且生产过程的细致程度也让我印象深刻。我后来进一步了解到，国内许多企业在采购马来西亚燕窝时，并没有意识到越南燕窝在成本和质量上可能存在的差异。这里面就隐藏了独特的商业机会。

Q20：创业者调研时可以从哪些维度考察东南亚市场？怎么考察？

茅茅：在我看来，考察一个新市场就像是盲人摸象，每个人都会从自己的角度和认知出发，去理解和探索这个市场。以我自己作为美妆行业创业者的身份为例，首先，我会关注自己相关行业内的产业链，比如在印尼，我会深入了解线上和线下渠道的情况，以及现有玩家的生存状态。我会与相关的行业内朋友、电商平台的运营人员以及业态里不同的玩家交流，了解他们的运营状态、成本结构、流量情况以及管理上的挑战。这些信息对于我来说至关重要，因为这些都是我未来可能面临的问题。

除了线上渠道，我也会实地考察线下业态。我会去观察和分析不同零售渠道的分布情况，比如在印尼，我会关注大型门店零售渠道和夫妻老婆店的占比。而且我会尽量去实地走访，与从业者和潜在消费者进行交流。

我的考察方式还包括了田野调查。我会在零售店的收银台观察消费者的购买行为，比如在雅加达的屈臣氏，我会待上几个小时，观察消费者与美容顾问的互动，以及收银台前的购买情况。我发现，印尼雅加达地区的男性在美妆店的消费比例比我预期的要高，这是一个令我惊讶的发现。

除了专业的市场考察，我还会以普通消费者的身份去体验当地的衣食住行。我会去当地的餐厅、商店，感受当地的消费水平和消费者的行为。例如，我发现雅加达的餐饮消费相对于当地居民的平均收入来说偏高，不过这只是一个体感上的结论。不过街边小吃的价格很便宜，市场缺乏中间地带，即使是普通的饭店，午餐的人均消费也可能达到三四十元人民币，这个价格对于印尼当地的普通员工来说，可能会显得有些贵。

李江玕：印尼，一个2亿 7 千万人的资源型的国家，高端消费有足够的人，一些高端的品牌做得也挺好。但是街边小吃确实很便宜。所以，要亲自进行市场调查，只有通过自己的观察和体验，才能形成一个具体而生动的市场认知，而不是仅仅依赖于他人的描述或新闻报道的片面信息，而且这种认知还需要不断去修正。